著名(míng)管理(lǐ)大师德(dé)鲁克说：“企业的真正资源是人。管理(lǐ)就是充分(fēn)开发人力资源以做好工(gōng)作(zuò)。”从企业发展来看，生产(chǎn)率是最基本的竞争要素，提高生产(chǎn)率虽然有(yǒu)很(hěn)多(duō) 途径，但最有(yǒu)潜力的途径却在于对人的有(yǒu)效使用(yòng)。在现代管理(lǐ)中(zhōng)，出色的管理(lǐ)者无不重视充分(fēn)调动员工(gōng)的工(gōng)作(zuò)激情和智慧，优秀的领导者总是把员工(gōng)看作(zuò)提高质(zhì)量和 生产(chǎn)率的根本源泉。

　　而真正能(néng)够影响员工(gōng)作(zuò)质(zhì)量和工(gōng)作(zuò)效率的，其实是从事该项工(gōng)作(zuò)的员工(gōng)本身所具(jù)有(yǒu)的包括性格、技(jì )能(néng)、知识以及心理(lǐ)特点等在内的综合素质(zhì)——因為(wèi)在完成任何一项工(gōng)作(zuò)的过程当中(zhōng)，员工(gōng)的性格及心理(lǐ)特点等看似不着边际的因素都会对工(gōng)作(zuò)结果产(chǎn)生影响。

　　考虑到这种情况，目前世界上许多(duō)管理(lǐ)學(xué)研究者们提出了“以能(néng)力為(wèi)基础”的人力资源管理(lǐ)理(lǐ)论。根据这一理(lǐ)论，要让工(gōng)作(zuò)充满激情的第一个方法就是，管理(lǐ)者们在进行日常管理(lǐ)和工(gōng)作(zuò)安(ān)排时将“不再以人、而是以能(néng)力”作(zuò)為(wèi)思考问题的基础。

　　在进行针对某个工(gōng)作(zuò)岗位进行招聘的过程当中(zhōng)，管理(lǐ)者首先会考虑完成该项工(gōng)作(zuò)需要具(jù)备哪些能(néng)力和技(jì )能(néng)。但与传统做法不同的是，在确认这些能(néng)力和技(jì )能(néng)的时 候，管理(lǐ)者首先会找出那些在完成该项工(gōng)作(zuò)方面表现最好的人（即找出完成该项工(gōng)作(zuò)的“理(lǐ)想员工(gōng)”），并描述出这些人所具(jù)有(yǒu)的性格、技(jì )能(néng)、知识以及心理(lǐ)特点等 特质(zhì)，然后从所有(yǒu)这些理(lǐ)想员工(gōng)身上找出一些共同的特质(zhì)；在确定共同特质(zhì)之后，管理(lǐ)者将以这些共同特质(zhì)為(wèi)目标，对所有(yǒu)的应聘者进行评级，并最终把工(gōng)作(zuò)交付给 那些级别最高的应聘者。

　　实践证明，在那些通过这种方法聘请员工(gōng)的企业当中(zhōng)，不仅企业能(néng)够得到更高的生产(chǎn)效率和结果，而且也更加符合员工(gōng)个人的职业发展轨迹，从而实现了员工(gōng)和企业的双赢。

　　让工(gōng)作(zuò)充满激情的第二种方法是培训。培训的意义不仅在于教授员工(gōng)相应的作(zuò)业技(jì )能(néng)，它还是树立员工(gōng)信心的有(yǒu)效手段。无论对于任何人来说，成就感都是最好 的表扬和鼓励。早在公(gōng)司成立之前，IBM公(gōng)司的创始人老托马斯。沃森就曾经立下一项规矩：IBM永遠(yuǎn)都不会开除员工(gōng)。即使在动荡不安(ān)的三四十年代，IBM 仍然始终对员工(gōng)坚守自己的这一承诺，并喊出了“工(gōng)作(zuò)有(yǒu)来有(yǒu)去，但人始终不变”这样的口号。

　　从实践上来说，IBM的这种做法可(kě)能(néng)显得并不科(kē)學(xué)，因為(wèi)不仅员工(gōng)本人所掌握的技(jì )能(néng)会随着时代的发展日益老化，而且员工(gōng)的工(gōng)作(zuò)激情、心理(lǐ)特点等各个方面 都会发生变化，当某些员工(gōng)与公(gōng)司的发展步调失去一致的时候，如果公(gōng)司仍然坚持聘任该员工(gōng)，那不管是对员工(gōng)的个人发展、还是对于公(gōng)司的业绩，都会造成不良的 影响。

　　可(kě)很(hěn)長(cháng)时间以来，IBM的管理(lǐ)层却始终相信，只要公(gōng)司能(néng)够对员工(gōng)组织适当的培训，就可(kě)以使其知识结构保持不断地更新(xīn)，从而始终与公(gōng)司的发展保持同步， 不断為(wèi)公(gōng)司贡献力量。而相比之下，有(yǒu)许多(duō)公(gōng)司甚至不愿意在员工(gōng)开始工(gōng)作(zuò)的时候进行相关的培训，在这种情况下，员工(gōng)很(hěn)难产(chǎn)生出色的工(gōng)作(zuò)业绩，从而也无法从工(gōng) 作(zuò)当中(zhōng)产(chǎn)生相应的满足感，最终不仅很(hěn)可(kě)能(néng)会给公(gōng)司带来损失，也会让自己渐渐对工(gōng)作(zuò)失去兴趣和激情。

　　让工(gōng)作(zuò)充满激情的第三种方法是，管理(lǐ)者应该不断对员工(gōng)的行為(wèi)进行矫正。实践证明，由于心理(lǐ)特点、应变能(néng)力、技(jì )能(néng)特征等方面的差异，即便接受过完全相同 的技(jì )能(néng)培训的两个人，他(tā)们在实际作(zuò)业的过程当中(zhōng)也可(kě)能(néng)存在这样那样的差异，这时管理(lǐ)者如果能(néng)够在员工(gōng)工(gōng)作(zuò)过程当中(zhōng)对他(tā)们及时进行适当的表扬和批评的话，就 会使员工(gōng)的行為(wèi)更加适合理(lǐ)想的工(gōng)作(zuò)模式，从而也就会产(chǎn)生更高的效率。

　　管理(lǐ)學(xué)家们相信，真正影响一个人工(gōng)作(zuò)业绩的是他(tā)的行為(wèi)。而心理(lǐ)學(xué)家则告诉我们，要想使一个人的行為(wèi)改变到理(lǐ)想状态，管理(lǐ)者必须學(xué)会对其行為(wèi)不断进行矫 正。在行為(wèi)矫正方面，世界著名(míng)的管理(lǐ)大师，被称為(wèi)“传奇管理(lǐ)顾问”的肯。布兰佳博士在其经典管理(lǐ)學(xué)名(míng)著《一分(fēn)钟经理(lǐ)人》中(zhōng)进行了详细的阐述。

　　肯·布兰奇亚博士认為(wèi)，表扬与批评的本质(zhì)是矫正行為(wèi)的两个方面，表扬的目的在于肯定一种行為(wèi)，而批评的目的则在于否定一种行為(wèi)。只要管理(lǐ)者掌握了正确的表扬与批评的艺术，就可(kě)以成功地对员工(gōng)的行為(wèi)进行矫正，使其更加符合理(lǐ)想的员工(gōng)作(zuò)业模式，并最终产(chǎn)生理(lǐ)想的效果。

　　最后想让员工(gōng)对工(gōng)作(zuò)充满激情，管理(lǐ)者还必须在自己的组织当中(zhōng)建立适当的奖励机制。首先，奖励也是一种表扬，所以它具(jù)有(yǒu)和表扬相似的功能(néng)。也就是说，一 方面，物(wù)质(zhì)或精(jīng)神方面的奖励可(kě)以让受奖者不断重复那些為(wèi)自己带来荣誉或物(wù)质(zhì)奖励的行為(wèi)，从而不断保持或改进自己的工(gōng)作(zuò)效率；另一方面，奖励还可(kě)以起到树立 表率的作(zuò)用(yòng)，它可(kě)以為(wèi)组织的其他(tā)成员树立一种正确的价值观念，让他(tā)们了解到，对于整个组织来说哪些行為(wèi)是值得肯定的，从而促使越来越多(duō)的人模仿受奖者的行 為(wèi)，并最终提高整个组织的业绩水平。

　　其次，奖励还是一种资源分(fēn)配的手段。那些经常受到奖励的人往往会成為(wèi)部门人事调动的优先考虑对象，一旦组织内部出现了适当的职位空缺，这些人就会很(hěn)容 易被调动到比较高的职位上，从而就会掌握更高的配置资源的权力，进而使得整个组织内部的资源配置达到最优。从这个意义上来说，奖励就像是员工(gōng)的成绩单，记 录着员工(gōng)的成長(cháng)发展历程。

　　衡量一个组织是否成熟的一个重要指标就是看该组织是否已经建立了一套成熟的奖励机制。世界500强企业内部都有(yǒu)一套符合自身特点的奖励制度，比如说 IBM的人事提升制度、英特尔公(gōng)司的年终奖励制度、玫琳凯公(gōng)司在公(gōng)司总部悬挂杰出员工(gōng)头像的做法，以及柯达公(gōng)司的嘉奖会制度等等，都為(wèi)我们提供了良好的借 鉴对象。